Professor Rikard Larsson studerar i en ny KEFU-rapport hur skånska kommuner kan stärka sin talangförsörjning. Här framkommer bland annat att mångfald, helhetssyn och samverkan mellan de högsta kommun-, ekonomi, och HR-cheferna är viktiga faktorer för att kunna hitta fler och bättre talangförsörjande linjechefer och HR-personer.
Rapporten är den andra av två kompletterande rapporter inom ramen för KEFU-projektet ”Talangförsörjning i skånsk offentlig sektor – hur hittas, utvecklas och engageras talanger? Universitetslektor Christine Blomquists har gjort en till största delen kvalitativ studie baserat på enkäter och intervjuer (KEFU Skriftserie 2019:2) medan Rikard Larsson sin rapport gjort en mer kvantitativ studie baserat på projektets empiriska material.
Studien bygger på en enkät som 2018 skickades till alla kommundirektörer/chefer, ekonomidirektörer och HR-chefer i Skånes 33 kommuner. Dessa tre typer av chefer kallas i studien för G3, som i engelskspråkig litteratur ofta används som samlingsnamn för begreppen CEO, CFO och CHRO). I enkäten fick de ge sin syn på talangförsörjning i allmänhet och dessutom bads de nominera goda exempel på framgångsrika linjechefer och HR i sina kommuner.
– Minst 90 procent av den forskning och utbildning som rör talangsförsörjning kretsar HR-driven talent management, säger Rikard Larsson. I den privata sektorn har begreppet personaladministration har nästan helt ersatts av HR eftersom det inte bara är personalkostnader som ska administreras utan även mänskliga resurser. HR-begreppet-används också i numera i stor utsträckning i den offentliga sektorn, men här har det vidare begreppet talent management ännu inte riktigt fått samma genomslag.
Men HR är bara det ena benet i talangförsörjning menar Rikard Larsson.
– Linjecheferna är nämligen också oerhört viktiga i talangförsörjningen. När det gäller att rekrytera, utveckla, leda och behålla talangerna har linjecheferna faktiskt många gånger en ännu större roll än HR. Men tyvärr har kunskapen om hur linjecheferna kan bidra till organisationers talangförsörjning hittills varit ganska bristfällig.
Den amerikanske professorn Sydney Finkelstein, tidigare handledare till Rikard Larsson, har dock lyft linjechefernas betydelse med sin forskning och uppmärksammade bok ”Superbosses”, som handlar om chefer som lyckas hitta, behålla, utveckla, skicka vidare och sedan kanske också ta tillbaka chefstalanger till sin organisation. Ett typexempel på en sådan chef var Bill Walsh, legendarisk tidigare huvudtränare för laget San Fransisco 49ers i amerikansk fotboll, som lyfte fram många framtida huvudtränare för såväl sitt eget som för många andra framstående lag.
Finkelstein hittade också en rad exempel i det amerikanska näringslivet på denna typ chefer. Typiskt för dessa chefer var att de såväl var bra på att delegera och detaljstyra, på att konkurrera och samarbeta och att de kombinerade principfasthet med öppenhet.
– Inspirerad av vad Finkelstein kommit fram till tänkte jag att det kunde vara intressant att studera både talangledande superchefer och HR-personer i de skånska kommunerna, säger Rikard Larsson.
Den tidigare nämnda enkäten resulterade i nomineringar av runt 100 superchefer och super-HR och av dessa var ungefär två tredjedelar superchefer. I en andra enkät svarade 34 nominerade superchefer och 19 Super-HR på en rad frågor om till exempel hur de såg på talangförsörjning och hur mång talanger de totalt hanterat. De fick också frågan hur många talanger de hanterat de senaste fem åren och hur framgångsrika dessa varit.
– Tillsammans uppgav de att de hanterat över 1000 talanger de senaste fem åren och av dessa bedömde de 700-750 som framgångsrika, fler än jag hag hade väntat, säger Rikard Larsson.
I studien framträdde tre viktiga faktorer för G3:s förmåga att hitta, i detta fall nominera, goda exempel på talangledarskap och HR-driven talent management.
Den första var hur pass mångfaldig G3-gruppen var. Det visade sig till exempel att inslag av minoritetskön bidrog till fler och bättre nomineringar.
Den andra faktorn var graden av helhetssyn. De som exempelvis svarade på flest frågor om olika delar av talangprocessen gav också fler och bättre nomineringar.
Den tredje bidragande faktorn var graden av samverkan, som till exempel kunde utläsas av svar från flera olika chefer i en kommun.
– Dessa tre faktorer återkom sedan också som viktiga när vi tittade på vad som utmärkte superchefer och super-HR, säger Rikard Larsson.
Superchefernas särskilda styrka var att de var extra bra på att engagera talangerna på ett personanpassat sätt.
– Men superchefernas svaghet var samtidigt att de inte hann med så många utan de lade extra krut på ett begränsat antal talanger. Den största styrkan hos super-HR var att de kunde hantera så många fler talanger genom att arbeta på ett mera standardiserat, men också mindre personanpassat, sätt. Så vardera styrkan matchade den andras svaghet, även om det inte var så många kommuner som hade både superchef och super-HR.
Sammanfattningsvis är det är bra om sammansättningen av kommunledningsgruppen kan bli mer mångfaldig. Det är också viktigt att se hela processen, snarare än att bara fokusera på några få talangsteg. Och att lyfta fram goda exempel gör att det blir lättare att samverka även om man inte känner varandra från början, vilket inte alltid är så lätt i stora kommuner med tusentals anställda.
– Så låt alla de tre funktionerna på ledningsnivå hjälpas åt för att få fram fler superchefer och super-HR och låt dem jobba mer med mångfald, helhetssyn och samverkan. Då genereras fler och bättre talanger, säger Rikard Larsson.
