Stor potential utnyttja resurserna bättre i sjukvården

Den ekonomiska krisen inom sjukvården är påtaglig inte bara i Sverige utan i många andra länder och det arbetas hårt för att hitta lösningar som kan vända utvecklingen. Rolf G Larsson har i det KEFU-finansierade projektet ”Lean accounting i sjukvården – begränsningar och möjligheter” tillsammans med två japanska forskare studerat hur man arbetar med Lean inom cancervård på två sjukhus – Skånes universitetssjukhus i Lund och Kameda Medical Center i Japan.

Studien rapporteras i ett kapitel i boken ”Lean Management of Global Supply Chain (World Scientific).

Rolf-K-WP

Rolf G Larsson

– Frågan för denna studie har varit hur vi kan ta fram managementverktyg för Lean Accounting som ger högre vårdkvalitet och effektiviserar vårdprocessen samtidigt som kostnaderna kan sänkas, säger Rolf G Larsson, som tycker att det har varit roligt att genomföra ett projekt tillsammans med hemlandet för Lean-filosofin.

De modeller som testas kombinerar till stor del idéer hämtade från ”Lean Health Care” och den kalkyleringsmetod som kallas ”time-driven- activity-based-costing”. Lean är en filosofi som är hämtad från Toyota och som går ut på att eliminera alla faktorer i produktionsprocessen som inte skapar värde för kunden.

– Här ser vi ett förståeligt motstånd från vissa grupper inom vården som menar att det inte går att jämföra produktionen av bilar med sjukvård. Men vi menar ändå att principerna från Lean kan ge kortare ledtider, jämna ut flödesvariationer och ge de anställda mandat att lösa problem när de uppstår och samtidigt göra förbättringar.

Det Rolf G Larsson och hans japanska kollegor bland annat har kunnat se är att man på båda sjukhusen kommit ganska långt med att ta till sig Lean-principerna och att de har lyckats med att åstadkomma kortare ledtider och mindre variationer i patientflöden. De anställda har också varit motiverade och angelägna att delta i förbättringsarbetet. På Kameda har måttot varit ”Do & Think” och i Lund ”Go to Gemba” (att så fort som möjligt ta sig dit problemet uppstår och lösa det på plats).

– Men det finns fortfarande fantastiska möjligheter till ytterligare förbättringar, säger Rolf G Larsson. Även om man har kommit en bra bit på vägen är det fortfarande så att resurserna bara används effektivt fyra timmar om dagen och köerna finns fortfarande kvar. Slöseriet gäller egentligen alla resurser, som lokaler, utrustning, läkare och sjusköterskor.

En lärdom är att förbättringsarbete är tungt. Enligt Rolf G Larsson ligger många organisationer kvar i ett maximeringstänkande där man till exempel hela tiden skaffar sig dyrare lokaler och dyrare utrustning, något som leder till att resursslöseriet blir än större och att köerna växer.

– Vår slogan är att vi måste går från MAX till PIA, där PIA betyder patienter i vårdande aktiviteter, säger Rolf G Larsson. Eller annorlunda uttryckt från stuprör till processer, Det går naturligtvis inte att åstadkomma perfekta flöden, men om vi kan jämna ut dem till en mer rimlig variation har vi kommit långt. Och tanken är inte att medarbetarna ska blir mer stressade för att tiden utnyttjas bättre – tvärtom. Med ett jämnare flöde och bättre resursutnyttjande hinner man med mer samtidigt som det blir mer tid över. Utbrända medarbetare är ett enormt slöseri med mänskliga resurser som dessutom är fruktansvärt dyrt.

– Det är en lång process, men både landsting och sjukhusledningar måste i större utsträckning våga använda Lean eller liknande metoder. För utan sådana förbättringar kommer vi att slå i ett kostnadstak som blir förödande för vården, säger Rolf G Larsson.

En rapport på svenska är också på gång och Rolf G Larsson tänker sig även en fortsättning av arbetet med Lean Accounting.

– Här finns mycket kvar att göra, säger han.